企业盈利管理中的报表分析，更多的是站在企业经营者的思路上来看待企业管理中存在的问题，而企业经营的状态和管理问题要从数字的关系去发现这里面的差异，从数字的差异发现企业经营情况的实质。

一个企业能不能做得好，实际上从几个方面可以看得出来：第一个看它会不会赚钱，能不能赚到钱，但是会赚钱不代表企业就没问题，钱赚进来还要兜得住，还要看得住。

看一个企业的问题，有三大方面：第一，会不会赚钱；第二，会不会管理；第三，会不会防范风险。

（一）会不会赚钱：会不会赚钱，有五个指标：

1.利润和营业额

企业讲销售利润率，销售利润率实际上是与行业有关，与管理有关，和企业的定为策略有关，和市场细分有关，和竞争的方式有关。销售额和利润率跟产品组合也有关系，有些企业不太善于用组合性来进行营销，但今天竞争环境变得复杂，现在的企业盈利模式在改变。

模式会决定企业的成长，最常见的企业盈利模式有两种：一个是围绕着产品组合客户，以产品为导向定位不同的顾客，这时候也是利润最大化的一个方式。产品可以充分地上规模，而且可以卖得很多，可以卖到各地或者各个领域，卖给各式各样的人，这是以产品为导向找客户。另外一种方式是围绕客户做产品，卖的是解决方案，等于是去满足不同客户的需求。应对这种差异的时候，可以发现整体产品解决方案就会很高，围绕客户来做产品，就可以发现产品组合盈利就显得非常重要，这是以顾客为导向的销售模式，这也是一个很好的盈利模式。

2.利润和资本

资本是股东投入企业的关键。利润和资本的关系也可以用股东回报率来表示。一个企业最关键的是股东回报率。很多企业更喜欢更激进的政策，往往会忽略股东的权益。一般股东非常注意到自己的资本产生多少回报，投入产出比很关键，是提高资本的利用率，而不是仅仅的是做资产。利润和资本的关系主要表现为资本的赚钱能力。怎样减少股东资本的投入来获取更大的利润，这个指标的根本目的就在这里。

3.变动费用和营业额

变动费用和营业额可以反映一个企业的销售管理水平。很多企业高举高打，广告一停，营业额就滑坡。这里面有一个很重要的问题没有解决，就是“滚”，滚动的滚没有做好。

在初级阶段，企业的销售额起不来，是没有投入，但是在比较上升阶段，企业还是不断强调投入，就会发现滚动效能太低。按照滚雪球效应，随着企业营业额的上升，它的变动费用率的利用率要提高，相对的比应该是呈下降趋势，而不是不断上升趋势。管理不好的企业往往是呈上升趋势。

比如一个企业用50万投入广告，做了1000万的营业额，但是花100万可能做不到2000万，原因是企业的整体销售管理的水平没有上去，而是简单用投入带来营业额。今天中国有一大批无能的经理人，他们消耗资源做出可怜的营业额，尽管企业的变动费用花得很大，它的营业额才拉升一点点。

所以，变动费用和营业额这个指标表达了会不会赚钱这个问题，说明了企业的销售管理水平。

4. 固定费用与营业额

固定费用的产生来源于两部分，一部分是资产类的产生，另外一种是固定费用的产生。

资产类包括：固定资产、员工部分工资、企业运行费用等。比方固定资产所产生的折旧，导致固定费用很高，那是在运营过程中产生的。又比如员工的部分工资，具有刚性，它跟绩效没有关系。现在的员工的工资中，最基础的工资是刚性的，不跟绩效挂钩的这部分工资，实际上都变成固定费用。还有企业运行的费用，比如房租、水电、办公用品等整个办公的费用，这部分的费用现在也非常高。固定费用越高的企业，成本的弹性区间很少，企业的运行管理的质量要求就非常高。越大规模的企业，这个问题就越来越严重，因为它的组织管理的效率表现在它的固定费用和营业额之中。而高成长期的企业或有一点规模的企业，往往在这个问题上面更加严重。还有一种情况就是服务业、高科技企业，他们在这个上面的管理更具有难度，因为企业的运行成本是很高的。

5.产品成本与营业额

产品成本和营业额的关系，实际上是企业创造价值的能力。营业额和产品成本比起来，这中间叫做空间，是企业的商品成本。商品成本越低，对企业的整体贡献度越高，所以商品成本越低越好。上今天企业与客户沟通的成本越来越高，导致运营消耗度越来越大。

商品成本实际上是让我们来检测企业的运行空间有多少，比如一个企业的毛利率是40%，但是如果销售净利润只有10%或 8%，10%以下，中间差的这30%都丢到运营里面去了。这说明这家企业产品盈利能力还不错，但是企业管理能力太差。有些服务行业的毛利率很高，有百分之五六十，但最后它的净利润也只有10%不到，这也说明企业的运行管理太糟糕。所以一个服务业的毛利率如果没有50%以上，确实不好管理。

今天的企业面临一个两难的问题：

第一，既要创造更高的毛利，这就是和企业产品、运营能力、商品组合有关，也就是与产品差异化有关，企业的运行要有效率，这样消耗就少，创造财富的价值就比较高。

第二，消耗度要少，这样中间还剩下来那一点还比较可观，否则净价值剩下很少。有的公司销售净利润只有6.7%，而我们的GDP这么多年一直保持将近10%的增长，这说明天上下雨还不错，但地下收进口袋里的并不多。

从指标数字来看，企业还要应该强化自己的运营管控能力，这是我们应该要认清的问题。

（二）会不会管理

会管理的问题实际上是两个问题，第一个问题是你会不会用少的代价换取更大的收益；第二个问题是在运行管理过程中，你能不能把钱剩下来，兜不兜得住。

6. 营业额与资产

资产是企业运行财富或财产，但是不代表企业的财富或财产，因此企业花了多少财产，创造了多少营业额，企业的资产能不能充分利用，能不能创造更大的营业额，这是一个很大的问题。管理越简单，营业额与资产之比就越小，管理效果越好，资产和营业额之间的差会越大。

营业额与资产，需要知道一个指标，即资产周转率。如果我们把两家同行企业拿来做比较，他们卖的产品都一样，价格都差不多，但是两个企业一定会有差别，有时还比较大。那么，他们到底差距在哪儿？同样规模在xx个亿左右，但是有一个资产很大，一个比较小。原因就是消耗率。消耗越小的企业，企业的净利润越高，有时甚至差10倍、30倍。所以，谁的消耗越小，营业额越多，这就是资产的利用率。

要想提高资产利用率，跟几个因素有关：第一，跟资产设计有关。第二，和管理有关，看企业能不能在营业额和资产之间做很好的配比。为什么很多企业都死在奔跑的路上，很多人都是在成功的道路上多走了一步就失败，原因就是没有抓好资产利用率。

以前有三个企业，现在变成空调行业的三个老大，他们已经占领了市场的80%以上的份额，这三家企业是海尔、美的、格力。这三家企业最重视产品，重视营销。而其他上规模的企业基本上死掉了，比如春兰、长虹，这些都是上规模的企业，都死掉了，只有重视产品和技术开发力的企业才能成功。格兰仕跳进去做空调，仅仅凭价格战、拼规模效益是不行的。长虹当年做彩电成功了，后来康佳也加入，失败了。格兰仕也是这样，刚开始它上规模是成功的，但是做空调，还采用上规模的办法就错了。因此，失败比成功容易得多。只要在成功道路上多走一步就叫失败。

因此，企业永远要讲资产和营业额之间的匹配关系。高举高大的时代已经一去不复返，消费者更容易喜新厌旧，而且越来越被细分。今后将来的空调，已经不是家庭在买，而是承建商买，承建商买空调，消费者买的是房子，房子里面早装好了空调。像这种后装的空调，它的市场会不会在今后越来越萎缩，这是极有可能的。以后的空调会越来越变成中央空调。总而言之，今天社会中的需求越来越多样化。

7. 应收帐款与营业额

应收账款与营业额也是衡量企业会不会管理的一个非常重要的标准。现在很多企业的营业额直线飚升，这实际上是以牺牲效率上升为代价的。

8.应付账款与平均存货余额

应付账款是欠供应商的钱。应付账款更重要的是企业生死的管理。企业要强调存货管理水平。应付账款是一般是存货造成的。企业中有一个非常不好的现象，都喜欢用存货来做生意，这是有问题的。

应付账款和存货之间的比，就是看企业的存货之中有多少利用，多少外部的信用来支撑存货。支撑当然越多越好，这样的话使得整个企业的运行成本会下降，但是要学会控制。开车开得好坏，更关键问题不是它的速度，更重要的是开车人能不能控制它的速度，所以存货和应收账款的比是在考虑你的存货之中，有多少利用了外部信用，这是非常重要的。

9.净现金收入与营业额

有些企业营业额做得很大，但是净收入的现金很少，因此我们要有一个指标来考虑。也就说净现金收入和营业额的比值越高，这个企业管理的效果会越好。很多企业的销售额很大，净现金收入却很少，这样的话会导致整个企业运行过程中久而久之会盘不动。需要有可控的管理。出问题的企业基本上赚的都不是真正的现金，而是纸面的利润，也叫账面利润。账面利润就是没有把现金流这个问题作为一个重要的衡量指标。

10.营业额和净利润资本

这是企业非常重要的一个管理指标。净营运资本实际上是企业中一个非常重要的管理效率。如果从会计的角度，根本不知道什么叫净利润资本，净利润资本实际上是企业整个运行过程中所消耗的净现金流量的指标。等于在投入的资金和它产生的营业额之间找到一个比例关系。

净现金收入一定是要最少的代价去获取营业额中最大的值。这个比值越大，企业管理的效率和管理的成果会越高。在新经济环境之下，比例越高的企业越有竞争力。原来我们判断一个企业的好坏，标准总是毛利率要高，行业好，实际上这是错误的，有些企业的毛利率很低，但是企业运营很好。还有的人一味地宣传和主张企业的规模要大，这样的企业才做得好，实际上也是有问题的。在新经济环境下，有些毛利率很低的企业却做得非常优秀，所以我们应该要用新的管理指标颠覆以前的会计思想，颠覆我们以前的管理思维。

11.营业成本与平均存货

销售额是靠存货支撑的，很多企业都有存货。用两个月的库存支撑一个月的销售额，这种情况很普遍。运营水平越烂的企业，一定是存货越来越大，它们的销售额上升是靠存货做出来的。

所以，企业家要学会用财务的手段来做经营决策。销量上升，一般利润会上升，现金增多。但大部分的企业销量是上升，营业额会拉升，利润会不会上升，可能会上升，上升多少，这是个问题。大部分企业的死，不是被竞争对手打垮，而是自己去找死的。

所有的决策要放在两根秤上来比，所有的决策会带来两个后果，一个是利润，一个是现金流。在这两个后果之中去做平衡是很关键的。运营质量下降，运营质量是控制出来的，如果企业没有这个意识，就会造成企业扩充越快，死得越快。大部分的企业都是死在奔跑的路上，就是这个原因。

12.营业额与固定成本

营业额和固定成本，也是一个很重要的指标。很多管理者对这些延迟性的沉默成本，固定资产的投资不谨慎。凡是做得好的中国企业，一定是把办公楼盖得非常豪华。而只要赚了一点钱的企业，都会为自己不赚钱的地方投资很大。所有的企业都有两种固定资产，一种是生钱的固定资产，一种是长面子的固定资产。

做企业一定要实在，企业一定要在能生钱的地方投资，千万不要把钱花在不生钱的地方，钱花得越少越好。办公楼不是生钱的地方。

企业一定要分清楚什么能生钱的，什么不能生钱。如果刚赚一点钱就拼命地把钱花在面子上，最后一定得为这个成本买单。

（三）会不会防范风险

第三问题是要注意的是防范风险，一切得到的东西都是有成本的，一切借来的钱都是需要归还的，能不能还得出钱来是很重要的。

13.资产与资本

资本是股东权益，用股东权益去控制更大的资产这就叫做杠杆。杠杆是用小的力量撬动更大的盘子，撬得好，可以把地球撬起来；撬得不好，就被地球顶起来，那就是找死。这就叫财务的杠杆作用力，杠杆作用力越大，股东回报率越高。

一个股东要赚到钱，一定要尽可能地利用财务杠杆。也就是资产大于资本的能力，越大越好。有的人以为没向银行借钱的企业就是好企业，这实际上是错的。任何一个企业只要一经营，都会发现总资产一定会大于资本。因此用这个指标来控制资产和资本的有效关系。

资产和资本跟行业有关；其次跟企业的经营周期有关，经营稳健度越高，企业的杠杆作用力可以加大；三跟企业的发展阶段有关。在企业的初级阶段，资本比较大，资产比较少。到高速发展阶段，资产就比较大，资本比较小。

14.负债与资产

企业会不会防范风险，是负债和资产的关系。企业在负债之中，总是要用资产来归还的。

负债与资产实际上跟行业有关，最典型的行业是房地产行业，它们的负债几倍于资产，这实际上跟房地产这几年的大市场需求和暴利有关。房地产行业的盈利是在能力之上的，因为它的负债率很大，资产很少，所以股东回报率很高，但是它的缺陷也在这个地方，风险也在这里。因此就带来一个很大的问题，就是它的负债还不出时就得拿资产去抵，它的命门也在这里。

15.净现金与负债

无论是股东还是债权人，都需要企业还他现金。所以一个企业的负债能力，不是看资产，而是看有没有净现金收益。原来的会计和财务指标里面，都加上资产负债率，这都是已经过去的计算方式，现在要看企业的净现金和负债之间的匹配关系，到期的债务还不起来，就会面临很大的痛苦。

对企业来说，要处理好净现金和负债的关系，首先要把到期的长期负债转成短期负债来管理，第二要把短期负债的还款期和净现金流量之间进行匹配。借钱的时候，要想到还钱的时候，这样就能够管住风险。企业不是没有风险，而是要知道风险在哪里。

一个企业的经营者只要把这15个关系给吃透了，企业管理就控制在你的有效运行范畴里面。这15大问题，就是企业15根管理的戒尺。