你曾见过一位雇员在工作中表现出非凡的才能。既然如此，他们为什么不将自己的天赋发挥到极致呢？

那些关注员工的技能、能力和职业发展的领导者，也许会对员工的工作态度感到失望，认为员工不够努力，不能更好的发挥他们的才华。有时候，你会想，这到底是因为他们的能力不够，还是因为他们的意志力不够？

很明显，你会觉得员工的工作水平不够高，或是他们的最佳水平不够高，因此，首先要做的就是对他们的潜能进行分析和量化。

可能是某个员工在某个时刻做出的最好的表演，可能是某个关键时刻做出了一个出色的演讲；也许你会注意到，在某些时候，员工会表现出一些重要的能力，例如：聪明才智（发现重要的潜在规律、将混乱的复杂情况变得井然有序、学习新事物等）、好奇心（提出富有洞见的问题）、创造性（提出一些出人意料的观点、提出一些有用的新点子）。有过一次这样的经验，那就意味着他们有足够的实力，更别说是多次了。

所以，要确保你的雇员没有最大限度地发挥他们的潜能。我们认为造成这种情况的原因有三种：个人难题，人际关系问题，以及领导问题。个人难

人之所以不能完全开发潜能，是因为几乎没有人能一开始就认识到他们到底有多少潜能。一个人的真实水平与其在专业技能、天赋或业绩上的自我评价一致的比例，一般低于10%。身为一名领袖，你可以赠予那些你所带领并被你所经营的团队成员：在他们展现出他们的才能之前，你要先发现他们的才能，然后再让他们自己去发现。反馈对于雇员的绩效起到了很大的促进作用，但是调查显示，三分之二的反馈并没有使人们的绩效有所提高，反而使他们的绩效更差。

当一个人的工作做得很好时，你要清楚的告诉他，他的工作做得很好，所以他会明白什么叫“优秀”。另外，你也要和他一起讨论一下，怎样才能在这种情况下获得成功。你是否在你的演讲中花费了大量的时间来练习和准备？他们有没有提前访问过观众，从而能够引出和观众有直接关系的事例？帮助他们去探究为什么他们的成功能够帮助他们了解怎样去仿效他们的成功。换句话说，管理人员将自己定位为一名教练，而不是一名上级。

另外一个使人不能完全实现自己潜能的重要原因也很简单，那就是动机。如果你发现一个雇员在过去的工作中做得非常出色，这显然与他的工作能力无关，而应该把注意力集中在他当前的工作积极性上。你可以从你的队员那里得到信息，尤其是当一个突发事件发生后。可能是某个雇员的私人生活出现了问题，也可能是因为工作太累而想要休息。也可能是他们感觉到他们的工作已经停滞不前，他们需要一些新的挑战，例如扩大他们的目标。

有时候，员工的不良行为是由环境造成的，也就是说，由他人造成的。鲍里斯·葛罗伊斯伯格及其同事的研究显示，优秀雇员跳槽到新公司后，通常不能再重复他们的成功，这是由于那些有助于他们获得成功的辅助因素（比如对该公司有专门了解，或者是人脉关系等）已经消失殆尽。实际上，虽然公司对外聘人员的薪酬普遍高于内聘人员，但外聘人员对公司的贡献却远低于内聘人员，这很大程度上是由于过去成就其成就的诸多因素已不再存在。

与此类似，在新的团队环境下，员工也会因为新的团队环境而处于消极状态，比如旧的同事离开或者新的同事的加入，重新调整自己的工作或职责，或者感觉没有被认可，或者状态发生变化（别人获得升迁或奖励）。员工的能力未必会变，但是他们所处的环境却会变。如果是这样的话，那你就要开诚布公的谈一谈这个问题，找个机会重新调整一下，调停一下矛盾，或是将这个人调到一个新的位置，这个位置上的可能性更大。领导力

思考这个问题可能会让人感到不愉快，但是请牢记，一个人的工作绩效中，有30%是取决于他的管理风格，也就是说，你的领导能力将会极大地影响他的工作绩效。即使你希望支持并发展他们，他们的天赋也会被一些管理问题所压制，比如粗心大意，监管太松懈，或者没有很好的传达目标。

这是一个惊人的事实，但幸运的是，这片区域已经被你完全掌控。你可以将不同的沟通、反馈、赋权和管理策略所获得的效果进行比较，直接测试自己所提供的指导的效果，并评估你自己是否是导致员工业绩不佳的主要原因。尝试一下以前适用于他们和其它雇员的方法，这会对你有所帮助。