人力资源管理者制定好绩效计划后，该如何实施？

是任由员工自己去做，主管从来不管，只是月底考核，还是主管天天盯着？这就涉及绩效计划实施工作的具体内容。

一、绩效计划的实施方法

  绩效计划书获得员工本人以及直接主管签字确认后，并不是搁置在文件

夹里，或者锁在抽屉里就万事大吉了，因为，绩效计划书只是告诉员工，他的方向是什么，目的在哪里，什么时间完成。

  假如，由员工自己去折腾，主管对其不闻不问，其结果可能是时间到了，员工还在哪里“漫步”，有的可能还在“原地踏步”，实施这种绩效计划的管理，成本是低了，但是，没有成效的管理，对于企业来讲也是一种浪费。

  假如，主管每时每刻都跟在员工身后，不断的“鞭打快马”。其结果可能是：能力特别强的人能够胜出，但为数不多，而绝大部分人员可能还没到目的地，就中途“夭折”了，因为，靠人管人的方式终究是被动的方式。

  所以，人力资源管理者要掌握绩效计划实施的方法，特别要对企业内部的各级管理者加以培训，让其掌握各种绩效计划实施的方法。这些方法是：

1、辅导法。辅导室改善员工只是、胜任能力和技能的过程，这方面可以用“师傅带徒弟”的方式、“一对一”的方式，特别对新员工，一定要安排一位“师傅”进行“传、帮、带”，这种方式在国企里一直沿用。

2、咨询法。咨询是管理者帮助员工克服遇到的障碍，并想办法解决的过程，这方面可以用召开班组主题会议、质量问题研讨会，或者每天利用晨会形式为员工答疑，帮助员工找到解决问题的方法，就像帮助他们跨越或排除奔跑的路上遇到的障碍。如果不及时的解决问题，那么，员工很有可能会停滞不前，或绕道而行，最终都影响到达目的地的进程。

3、回顾法。回顾应该是分阶段进行管理的过程，而不是一月一次，或一年一度的回顾，可以把绩效计划实施的时间进行细分，一般分为周或旬，每周一小结或每旬一个小结。

4、自我监控法。自我监控是借助于员工自身能力对自己的行为进行自律的过程，这种方式用于责任心比较强的，技术比较全面的老员工，或高学历员工，或用脑力工作的员工。他们工作时有一个特点，既希望能自主决定如何做，不希望有人在旁边唠唠叨叨，所以，对于他们，可以采取这种方式，与他们保持一定距离，静观其行，但是，需要结合回顾法，用阶段性的工作小结来检查让他们的工作结果是否符合目标要求，以达到绩效计划实施的目的。

二、绩效计划实施中的沟通问题

  在绩效计划实施的过程中，沟通时无处不在的，它是管理者与被管理者之间发生的信息交流过程，从某种程度上讲，双方的心理表现出一定层面上的对立和难以统一。

  对于管理者而言，其承担着领导整个部门完成任务的责任，在绩效计划实施过程中，一心想着完成任务，怀着担心和焦急的心情，致使他们经常用怀疑的眼光审视下属员工，对于下属员工的表现不善于用表扬，称赞和鼓励等方式表达。

  对于被管理者而言，其在实施过程中经常是身不由己的带出习惯思维，按照自己的理解做事，能力强的员工从不担心自己会做错事，于是工作总是我行我素，能力有限的员工很担心做错事情而被扣罚奖金或失去工作，于是极力掩饰自己的过错，有时候出现人前人后表现不一的现象。

  这几种心理状态交织在一起，是沟通变得不顺通。这就要求人力资源管理者和各级管理者注意沟通方式的选择，要有针对性。