如今，人才的培养和保留已不再是仅靠人力资源部孤军奋战就能完成的工作，很多工作必须由各个部门分担共同完成。一定规模的企业，人力资源部不可能对每一个员工的个人情况和需求都了解。这时，各个业务部门就需要承担起一部分原来由人力资源部所管理的工作。那么，曾经只专注于自身业务的一线经理和主管们，该如何下手，才能让企业的人力资源管理日臻于至善呢?

　　第一，这工作你喜欢吗?

　　大家也许会奇怪，第一个问题怎么是关于自己的，和员工没有关系。我们常说，希望员工能把公司当成自己的家，要求员工这样做，作为他的直属经理或主管，就要自己先做到。人的情绪是会互相感染的，如果你每天上班流露出来的是厌烦情绪，作为你的员工也会她也会感受得到并有可能受其影响，一旦受到影响，他第一个考虑的多半会是离开的念头。反之，你每天传达的是一种乐观积极向上的情绪，那么也能让员工在工作时保持乐观的状态。这种乐观积极的态度能提高员工的工作效率，而面对困难时，他们也能和你一起共渡难关。

　　第二，这员工你了解吗?

　　这个问题看上去好像比较简单，估计每个经理或主管都会马上回答出来。员工A工作非常积极主动，能力也强;员工B能力强，但就是偶尔有点小懒，可能更适合做后台支持;员工C综合能力不错，但没有特别突出的优点，恐怕要再加强培养。诸如此类，每个人都能说出一大堆来。但我们这里要说的是对业务能力之外的了解，比如：你知道员工的生日吗?他/她有男(女)朋友吗?他们最喜欢什么样的食物?他们有孩子吗，孩子什么时候生的?他们的家庭情况?平时喜欢干什么?等等。没想到这些看似简单的问题牵扯面如此之广，是不是超出了你的意料之外。

　　第三，你这个下属你信任他吗?

　　我记得拓展培训中有一个项目叫“信任摔”。一人站在高台上，背对着大家往后倒下去，其他组员在台下利用用双手接住倒下的组员。“信任摔”完成得好坏，关键在于他是否相信大家能够把他接住。他倒得越平稳，身体挺得越直，重量就会平均分散到下面组员的手上，接的人就越容易。反之，重量就会集中在两三个人的手上，反而不容易接好。

　　第四，你的下属信任你吗?

　　下属对上司的信任更多体现在执行力上，执行力和信任是紧密相连的，如果员工不相信你，怀疑你做的决定，在执行的时候就不会那么坚决，效果自然打折扣。

　　第五，你经常鼓励你的下属吗?

　　员工的工作总是会有起有伏，鼓励员工也就意味着在员工工作出色的时候，不要吝惜表扬的语言或行为。员工需要的不只是物质上的鼓励，很多时候，精神上的鼓励能起到更好的作用。其实，表扬员工是非常容易做到的，一句“干得不错”或热情地拍拍员工的肩膀都能达到鼓励的效果。除此以外，鼓励员工还表现在给员工更多的工作机会，让他们参与到更重要的工作中来，这也许是对员工工作最高的肯定了。

　　第六，你如何教员工做事情?

　　当员工在工作中遇到问题寻求主管帮助时，有些主管就会手把手教手下怎么去完成工作。长此以往，会养成员工对主管的依赖性，主管则把很多时间浪费在具体操作上，长此以往，还会对手下的工作能力产生怀疑;对员工来说，也没能提高工作能力，由于工作没有完成好，还会挨领导的批评。正确的做法又是什么呢?

　　第七，如果员工能力出色，你愿意培养他吗?

　　员工的能力提高了，或者你发现新加入的员工能力非常出色，你愿意给他机会培养他吗?当你脱口而出，说“没问题，应该为公司培养更多的优秀员工”的时候，是否想过，如果今后该员工可能威胁到你的位置，你还会一如既往地表示赞同吗?要解决这个问题，一方面要调整主管自己的观念，要从企业的整体利益出发，让有能力的人承担更多的工作与责任;另一方面，企业可以采取一些制度来鼓励这种培养员工的行为。这是从机制上解决内部协调的问题。

　　第八，如果员工能力不够，你怎么办?

　　该如何处理那些在评估中一直处于末位的员工?“末位淘汰法”并不适合所有的企业，必须有与之相适应的企业文化做支持。开除那些能力不够的员工并不能保证留下来的人提高业绩，而新人也需要一个熟练的过程。而且，并不是所有的新员工都能适应企业的文化。

　　那么企业应该怎样对待工作能力比较差的员工呢?首先，企业要给予这些员工相关的培训，帮助他们提高能力，以便他们能够很好地完成工作。其次，如果员工实在无法胜任本部门的工作，可以与他多做沟通，发现他的长处，然后再观察企业内部是否有合适的职位能让他发挥自己的特长，这类员工的优势在于他们比较了解企业内部的各种情况，在新的岗位上不需要太久的时间去适应新的工作和人际关系，降低磨合成本。最后，如果企业不想采取以上方法，那么在解雇员工的时候一定要注意对其他员工的影响。不要让员工觉得开除是企业解决问题的惯用方法，这样会给员工带来负面影响，增加大家的压力。