人力资源管理者关于企业的绩效管理，了解企业为什么要进行绩效管理之后，还需要解决几个认识上的误区。

误区一：绩效管理就是绩效考核。

大家可能没有注意到，绩效管理是基于全体管理者和全体员工对于绩效管理的正确认识之上的，问题往往在于，公司上下都认为绩效管理就是绩效考核，于是人力资源管理者也跟着努力的去做绩效考核，或者人力资源管理者明白绩效考核不是绩效管理，但是，苦于没办法统一大家对于绩效管理的认识，只好跟着大家走。

从某种意义上讲，如果绩效管理是从绩效考核开始的，那么，绩效考核工作注定将会走向失败。

绩效考核是整个绩效管理过程的第三个环节，要做好绩效管理，应该从绩效计划开始的，绩效管理和绩效考核时两种不同做法的管理方式，要想企业的绩效管理能够正常运行，是绩效考核的结果有效，只有从第一步绩效计划开始，开展系统的、全面的绩效管理过程。

误区二：绩效管理师管理者的事情，与下属员工无关。

企业的绩效管理是否有效，就看企业在进行绩效管理过程中是否坚持了三个原则：

第一，期望原则，就是企业的期望是否明确？企业的期望是否与全体员工的期望统一，企业的期望是否合理？通过努力是否可以达到？

当企业在进行绩效管理的时候，如果不把企业的目标与全体员工分享，高层忙活高层的规划，基层忙活基层的业务，全体员工也不知道自己的努力的方向是什么；或者，企业明确了一个远景目标，无论是管理者，还是基层员工都认为那事不可能实现的，在这些情况下，是做不好绩效管理的，只会出现“你说你的，他做他的”的局面。

第二，参与原则。参与原则就是：员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子，并且从计划到改进整个过程的参与者。

参与原则告诉我们，绩效管理要做到有效，员工的参与必不可少，我们很多的绩效管理之所以进行不下去，恰恰是因为把全体员工晾在一边，顶多是把他们作为被靠谱对象，于是，企业的绩效管理，就在别员工本能的拒绝中宣告失败。

误区三：绩效管理是人力资源管理者的事情，与其他部门的业务管理无关。

问及多数部门经理及部分高管，他们都认为绩效管理就是人力资源部和人力资源管理者的事情，与己无关，这个错误的认识会导致严重的问题。

企业的绩效管理工作，不仅仅是人力资源管理者的事，也是企业全体管理者及全体员工的事，而且，很多具体事务都落在了各个部门管理者身上，而人力资源管理者在绩效管理过程中担当的角色是系统建设者、宣传员、维护员和推行员。也就是说，要想使一个企业的绩效管理工作有效，不调动各个部门管理者的管理职能，是不行的。

误区四：绩效管理的结果应用就是发绩效奖金。

绩效管理的结果应用不仅仅是发放绩效奖金，或者兑现绩效考核工资，他与新员工的试用期转正有关，与员工的在职培训有关，与员工的加薪和升职有关，与员工的劳动合同的解除或终止有关，与企业下一步的人力资源规划和招聘计划等有关。